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培训计划写得又长又乱?先打好“基本功”吧!

2020年09月30日

作为培训管理者而言,撰写培训计划是一件必修课。但更多时候,制定培训计划也是一件头痛的事情:如何让计划面面俱到,条理清晰?


如何不让培训计划变得又臭又长?不妨先回头看看制定培训计划的“基本功”。


所谓培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录,它是从组织战略出发,在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间(When)、培训地点(Where)、培训者(Who)、培训对象(Who)、培训方式(How)和培训内容(What)等的预先系统设定。


培训计划必须满足组织及员工两方面的需求,兼顾组织资源条件及员工素质基础,并充分考虑人才培养的超前性培训结果的不确定性


在制作培训计划之前,培训管理者首先要弄清楚的便是培训的种类与划分,才能将其清晰的进行串联。


横向划分


从培训计划的层次来划分,培训计划可以分为三个层面,分别是全局性的公司整体培训计划、各部门的培训计划和个人的培训计划。


公司级培训计划


这一计划将保障组织内部的整体培训目标和培训战略的贯彻,也可以理解为组织的整体发展计划。公司级培训计划主要包括岗前管理培训、岗前技术培训、质量管理培训、企业管理培训等培训计划。


制订公司级培训计划时要注意以下几点要求:



1.要有具体、多样的培训主题,如 ISO 9000 培训、项目管理培训、销售培训、技术培训等。每个培训都有具体的要求,这种要求决定了培训的方式方法。


2.涵盖各个部门、各个层次的员工,如生产、采购、财务、研发、市场与销售等部门中的专业技术人员、行政人员、管理人员、车间里的基层工人等。针对不同的培训对象,采用适当的主题、深度及培训形式是很重要的。一刀切式的培训不会收到预期效果。对高级经理强调培训也同样重要。


3.考虑企业的短期利益与长期利益。虽然针对短期利益的培训,对公司目前在竞争激烈的市场上取得成功很重要,但致力于企业长期利益的培训正变得越来越重要。旨在长期利益的培训包括更深层次的技术和管理专业知识。


部门培训计划


部门级培训计划是根据部门的实际培训需求制的,它包括:



1.开发部门可以包括技术管理培训、应用技术培训、技术前瞻培训等;


2.技术支持部门可以进行应用技术培训、公司产品知识培训、代理产品知识培训、工程管理培训、网络认证培训等;


3.销售部可以进行公司产品知识培训、销售策略培训、商务知识培训等;


4.营销部可以进行公司产品知识培训、营销知识培训、营销策略培训等;


5.信息管理部以网络技术培训为主。


部门级的培训计划制订以后,培训部门要与各部门经理进行讨论。在讨论中,各部门经理可能会提出增加培训内容和培训预算的要求。培训预算要严格控制,但培训内容可以增加,当然主要通过内训的方式解决。


另外,培训经理要向部门经理讲清楚:部门级培训由培训经理协助部门进行,而不是由培训经理全权负责。否则在培训实施过程中容易出现管理纠纷。


个人培训计划


个人培训计划,既有利于个人的发展和提高,也是顺利实现前两个计划的必备的手段,将整体、宏观的计划或是培训目标,分解开来,具体地落实到每个人,这样就使得培训计划不再是空中楼阁。它的重要性在于,在培训的过程中,体现了员工个人所扮演的角色


三种培训计划,分别处在宏观、综观和微观三个不同的层次。公司整体培训计划,好比是大厦的屋顶,指向未来的发展方向和目标;部门培训计划则是房子的支柱,是整体培训计划得以贯彻的基础保障,没有它,公司培训计划只能是空中楼阁;个人培训计划则是大厦的地基,对前者提供最有力的支持。


纵向划分


以培训计划的时间跨度为分类标志,可将培训计划分为长期、中期和短期培训计划三种类型。这三种是一种从属的包含关系,中期培训计划是长期培训计划的进一步细化,短期培训计划则是中期培训计划的进一步细化。




长期培训计划


长期培训计划一般指时间跨度为3~5年以上的培训计划。时间过长,则难以作出比较准确的预测;时间过短,就失去了长期计划的意义。长期培训计划的重要性在于明确培训的方向性、目标与现实之间的差距和资源的配置,此三项是影响培训最终结果的关键性因素,应引起特别关注。


中期培训计划


中期培训计划是指时间跨度为1~3年的培训计划。它起到了承上启下的作用,是长期培训计划的进一步细化,同时又为短期培训计划提供了参照物,因此它并不是可有可无的。


短期培训计划


短期培训计划,或叫实施计划,是指时间跨度在1年以内的培训计划。在制订短期培训计划需要着重考虑的两个要素是可操作性和效果。因为没有它的点滴落实,组织的中、长期培训目标就会成为空中楼阁。


除非特别指明,我们一般所指的培训计划大多是短期培训计划,并且从目前国内组织的培训时间来看,更多的是某次或某个项目的培训计划。



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