培训师成长路径中的三个纠结问题

时间:2015-09-09 21:31点击:

引言:希腊哲学家柏拉图说:很多时候,问题往往比答案更重要。管理大师德鲁克则认为:过去的领导知道如何“说”,未来的领导知道如何“问”。
作为培训师,会向学员提问题是一项基本功,很多培训师也做得很好,不断地学习,不断地传播知识,不断地提问以启发学员的学习,但我们有没有停下来问自己一些问题启发一下自己呢?这也很重要!
上台还是上课?

上课比上台更重要
培训师要上课就要上台,这好像是个伪命题,但如果我们再追问:上台重要还是上课重要?为什么市面上大量的TTT(培养培训师)课程跟演讲课程基本上没什么两样?我们应该重点评估培训师上课的内容还是其上台演绎技巧呢?我们应该重点培养培训师上课的知识逻辑(包含课程开发)能力还是上台的演绎技巧呢?
你会发现,这个问题很重要,而且,答案好像已经呼之欲出了。

十多年前,理科背景的美国培训认证协会(AACTP)会长提出了这个问题,引起同业的广泛探讨,最后的结论自然是:上课更重要。

反思我们的培训师培养(TTT)项目,往往过度关注“上台”,即培训师上台演绎技巧的训练;而给企业创造价值的更多是“上课”,即通过培训师的工作将组织中个人头脑里的关键知识提炼成课程在组织中沉淀和传播,我们却不够重视。

宝洁讲师认证培养流程
十多年前,中国大陆早期的所谓名师基本上都是“演绎派”,随着市场的成熟,大浪淘沙,留下来的越来越多的是所谓“有干货”的培训师。这是中国培训市场的进步,但还不够彻底。

在这一点上,宝洁做得很彻底。
2004年,宝洁中国的培训负责人张伟钢先生加入众行公司,整理分享了宝洁的经验。

宝洁内部培训师的认证以“课程”为单位,而不是以“培训师”为单位,每一门课程同时有几名认证培训师和一名首席培训师。在宝洁,某个培训师不是笼统地被称为宝洁的培训师,而是具体为某门课的认证培训师。如果这个培训师要讲授新的课程,必须经过该门课的认证程序,通过后才能讲授,这样就保证了课程的质量。

具体操作是,人力资源部首先根据业务发展的需要组织内外部资源(包括培训师)引进或开发内部课程,然后根据培训课程和培训工作量预测某年某一门课程的培训师需求量,例如经过预测,某门课程需要8名培训师,而现在只有3名培训师,就要启动该课程培训师的认证培养流程,如图所示(非宝洁原图,源于众行顾问的整理,引用请注明出处):

而国内的企业大学或培训中心,一般是评估内部培训师具备一定的演绎能力,就聘其为内部培训师,没有课程认证的环节。所以大部分企业对内部培训师统计的说法是有多少位内部培训师,而不是有多少门课程的认证培训师。在培训中心组建的初期企业可以这么做,但“铁打的硬盘流水的兵”,企业最终要建立以“隐形知识显性化、显性知识系统化”的课程体系,并以课程体系为核心建立自己专业的内部培训师队伍。

所以,“上课”比“上台”更重要,不只是认知,而是行为或体系。对于个人来说,需要不断提升自己对于知识的逻辑分析和梳理能力,需要自己开发课程或者先从外部认证学习一门认证课程开始;对于企业来说,需要构建一套专业的培训师认证管理体系,做到位了,也就自然而然构建了企业中极具价值的知识管理体系。

培训师最大的竞争对手是谁?

培训师最大的竞争对手是百度
这好像是一个无厘头的问题,先公布答案吧:在美国是Google,在中国是百度,这是美国培训认证协会(AACTP)在培训师年会上调查的结果。
这对培训师来说,是个警钟,互联网时代的竞争规则是:消灭你,与你无关。

诺基亚CEO约玛•奥利拉在记者招待会上公布诺基亚被微软收购的消息时,最后说了一句话:我们并没有做错什么,但不知为什么,我们输了。说完,连同他在内的几十名诺基亚高管都落泪了。诺基亚曾经是一家值得敬佩的公司,也许诺基亚并没有做错什么,只是世界变化太快!

培训师喜欢讲,喜欢分享知识,这也没有错,但时代变了,在现代社会的任何一个场景中,包括课堂上,知识最渊博的一定不是台上的培训师,而是每一位学员手中的手机,他随时可以搜索到最新最全面的知识。

培训师需要反思
这个时候,培训师又要反思了:
上课比上台重要,但课程真的这么重要吗?

我需要花这么多时间去讲知识吗?可以让学员自己看甚至自己去查吗?
如果是一定要讲的知识,作为培训师的价值是什么?是复读机吗?还是我可以运用自己的逻辑能力将散乱的知识结构化,变成思维导图、变成模型、变成练习呢?

学员要的是知识还是解决问题,我能将知识转为学员实际解决问题的能力吗?

培训的目的是什么?是知识传播、解决问题、心智改善以形成新习惯,我们会不会太关注知识传播,很少能解决问题,完全没考虑员工的心智改善及形成新习惯呢?

学员真的需要新的知识,新的课程吗?之前传授的知识、课程学员掌握了几成,行动了几成?上更多的课会不会反而影响了员工去消化之前的知识和形成新习惯呢?

不想清楚这些问题,也许未来哪天培训师也要哭诉:我没做错什么,为什么我被淘汰了!

学员真的改变了吗?

员工培训后改变的比例在10%左右
培训的目的是希望学员改变,但学员真的改变了吗?
课程再好,课后知识会被遗忘,艾宾浩斯遗忘曲线告诉我们,一个月后,学员只记得21.1%,这是几十年前的研究数据,进入知识爆炸时代,现在这个数肯定不到10%。

培训师可以教学员解决问题,但问题是企业的问题层出不穷,培训师不可能是每个领域的问题专家,更何况时代变化太快,问题专家脱离一线成为培训师后也很难直接帮助学员解决当下的问题。

就算知识不是问题,解决问题也不是问题,学员就一定会改变吗?举个最常见的例子,每个成人都知道“肥胖有害健康和形象”这个知识,也知道要解决这个问题只需要少吃点就可以了,但为什么很多人就做不到呢?


培训转化率低是世界级的难题,统计数据表明,员工培训后改变的比例在10%左右,能持续改变并带动团队和组织改变的比例则极低,很难用数据来描述。怎么办?

专家说:问题的根源是心智模式

所谓心智模式,是指深植在人们心中关于自我、他人、组织及周围世界每个层面的假设、形象或故事——它们往往深受习惯思维、定势思维、已有知识的限制。简单地理解,心智模式就是思维习惯及行为习惯。

有一篇权威的科学论文曾经问大众一个问题:每秒,感官给大脑11M字节数据,大脑只能处理15-50字节,照理大脑早死机了,为什么没死机?
因为大脑跟电脑一样,也分前台后台,前台是显意识,后台是潜意识,人类的绝大部分行为是由潜意识驱动的,显意识是稀缺资源,只用于处理当前最重要的事或新遇到的事。

脑科学的这个发现可以很好地解释培训转化率低的现象:在课堂当中,学员听到新知识和学到解决问题的新方法时,他是在用显意识,但当学员回到工作中时,他要不断面对新情况和快速地处理很多问题,大部分的事情是在用潜意识处理,惯性思维占据了他的大脑,所以,改变不太容易发生,知道和做到是两回事。除非是培训师传播的知识和解决问题之道在学员的脑袋里扎根了,变成了学员新的潜意识,也就是说,学员的心智模式改变了。

怎么改变学员的心智模式?
“群体动力学”的开创者、心理学家勒温认为,一个人的行为取决于个人内部动力和他的环境刺激的相互作用。勒温有个著名的社会实验:改变饮食习惯实验,在大萧条时期,为了解决当时的食物不足问题,美国红十字会资助了勒温的一项研究,让他在美国的家庭主妇中推广普及食用动物内脏。主妇们分为两组,一组听演讲,找一些专家名人来说一些动物内脏怎么好之类的内容;另一组是讨论组,就是一个人让大家讨论动物内脏做什么菜肴好吃之类。结果,演讲组事后只有3%的主妇回去烹饪了动物内脏,而讨论组的比例则去到了32%。

群体动力学在培训领域的最直接应用模式就是工作坊(workshop)。工作坊是一个多人参与的场域与过程,可以让参与者在参与过程中能够相互对话、共同思考,进行调查与分析,提出方案或规划,并一起讨论如何推动方案。这种“聚会”与“一连串的过程”,就是一种参与式工作坊,而项目式的运作,就是行动学习。

工作坊的促动师(facilitator)常常由培训师来担任。这时,培训师的角色就会发生变化:不是去传播知识,而是通过团队互动的流程来营造一种团队学习、注重改变的氛围,以重新塑造个体和团队的心智模式。培训师此时的角色就是流程专家。

美国培训认证协会(AACTP)为培训师设计的成长路径图就是从演讲专家到知识专家、问题专家,再到流程专家。当然,涉及到个体,每一个培训师所处的环境不同,所处的阶段不一样,他要侧重发展的技能也不尽相同。

我相信,每个培训师不同程度地都会碰到这三个纠结的问题,都要给出自己的答案。有人问:流程专家再往后呢?我也不知道,但我猜到最后的专家名称应该是:哲学家,因为每一个培训师最后一定要回答哲学层面的三个更纠结的基本问题:你是谁?你从哪里来?你到哪里去?
等你的答案。
作者:AACTP(中国区)首席认证导师 刘永中

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